華為總裁任正非曾經這樣定義過企業的成功：像某些日本企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。豐田，作為在世界五百強中排名最靠前的日本企業，歷經多次經濟危機仍然屹立不倒，并成為全球汽車業的霸主。從任正非給出的定義上看，豐田無疑是成功的。那么，我們應該向豐田學習什么呢？
　　向世界學習管理的能力
　　豐田的創始人豐田喜一郎曾主持豐田公司的開發研究工作，并在日本蕭條的經濟環境和狹小的市場空間的局限下，提出了按需定產、看板管理和自動化管理等生產理論。其父豐田佐吉更是日本歷史上著名的發明家。那么，豐田的生產方式，汲取了哪些管理思想的養料呢？
　　科學管理、福特的流水線作業。這些無疑是最重要的理論與模式輸入。豐田的自動化在原有的流水線上有些改進，變成了更為先進的自動化：第一點，加入了傳送帶，讓員工減少走動時間，而設備在傳送過程中，員工在上面可以作業。第二點，員工需要根據機器的節拍時間調整自己的勞動強度，而自動停止裝置，使得生產線上能夠及時解決生產過程中的問題，從而保證過程品質。這些改善都是在福特制度的基礎上進行改進的，而IE工業工程是其設備智能化和自動化的學科基礎。
　　戴明的品質管理思想。這也是豐田管理中值得關注的內容。豐田1965年曾經獲得過戴明質量獎，并將戴明的質量管理理念深深嵌入到自己的管理體系中，成為豐田生產方式的一個組成部分。但豐田生產方式倡導的是減少浪費和降低成本，而降低成本達到一個極限后，必然會對質量標準有所松懈。但豐田至少掌握了質量控制的方法，只是它愿不愿意投入的問題。
　　看板管理。這似乎是豐田生產方式的獨特特性，但正如看板管理源于美國的超市模式一樣，IBM的集成供應鏈的思路，也源于沃爾瑪的運營體系的啟發。豐田的三級供應鏈管理模式，為自己建立起了一個戰略聯盟和動態的庫存機制。
　　德魯克的目標管理。豐田是重視目標管理的，在生產車間展示墻上，第一欄往往是生產目標或任務計劃，完成狀態，后面是每道工序的作業標準，明星員工和品管圈的文化墻等。只不過，豐田在目標管理的時候，把人鎖定在系統中，在豐田看來，目標很難定得準確無誤，實際上每天的工作都會與目標之間產生差距，這些差距應該結合生產過程管理，由生產團隊去進行改善。
　　績效管理。豐田的績效管理是植入到生產過程中的，將過程管理融入到日常的現場改善之中，這是豐田精益求精的基礎。
　　創新管理方式。強調市場需求和各部門之間的協同，這與集成產品開發的理論同出一脈。通過與歐美企業合作，充分學習各國的先進管理理念、工具和方法，并在全球化背景下，因地制宜地調整管理方式。
　　一個成功的企業，經歷了多次世界性經濟危機而不倒，一定有它健康的體魄和堅強的靈魂。而回顧豐田的發展史，它一直在不斷地學習。中國企業若想比肩世界級企業，就需要腳踏實地深耕于管理體系，需要建立起適合自己市場戰略的組織與流程，以及相應的人力資源管理系統。重要的是，豐田不僅僅一開始就志存高遠，而且，其改善無止境的想法，在豐田選取相應管理理論的時候，不是簡單照搬，而是在學習的基礎上有所創新。
　　現場管理和管理改善能力
　　豐田的現場管理，其精華并不在于那些表單，表單只是工具的一部分；也不是墻上的計劃與可視化管理工
　　具，其核心是中國企業容易做到，卻又很難付諸實踐的地方。豐田的管理者到現場，不是去走過場，不是去作秀，而是需要和一線員工去發現改善點。管理者親臨現場，是了解實際情況、獲得企業真實數據、感受員工工作和率先垂范激發士氣、建立管理者權威的最好途徑。
　　豐田喜一郎巡視企業，發現一名操作員在查詢故障，不知道怎么做的時候，他將雙手伸進油底盤，撈出滿滿兩手的沉淀物，問：“你不把你的手弄臟，如何把工作做好？”
　　豐田的班組長設置，不僅僅指導和幫助班組內員工的工作，而且能夠為之替班。走動管理時，能夠幫助員工發現現場的問題，并能夠幫助其分析問題，找到原因，有效地推動相關人員共同解決。
　　所以，在基層生產組織中，有這樣一套不斷改善的組織與管理嵌套機制存在，豐田就能夠基于現場和工作需要，不斷發現問題和解決問題，而管理理論只不過是方法論的一種。因此，在最早引入福特生產線后，豐田就想辦法充分利用生產線，根據訂單進行定制化生產，把機器進行智能化。
　　柳傳志曾經說，管理就是撒上了一層土，夯實了，再撒上一層土，它是一個不停耕耘的過程。在學習豐田的時候，我們需要透過表層的知識，發現管理的普遍規律，并駕馭那些似是而非的觀點：如在豐田生產方式中，強調改善要自下而上進行改善，管理體系要自下而上進行優化。但實際上，回顧豐田的發展史，其中有一個階段是自上而下推行管理的，這種組織性既體現在大野耐一（豐田生產方式創始人）野蠻而粗暴地打罵員工的行為中，也體現在豐田組織設計中，經營層面對于計劃系統審慎安排的過程中。正是因為在管理體系構建過程中有一個自上而下的有效的組織系統，因此，才有了一個有效的自下而上的管理優化的機制。
　　徹底排除Muda
　　一個事物非要用一個名詞來表達，名和實之間的差異是不可名狀的。國內往往將“Muda”翻譯為“浪費”，但Muda在日文中的意思是“無用無益的東西”。因此，大野耐一認為，使成本提高的諸要素，也就是只消費資源而不產生任何價值的活動，都是Muda。
　　Muda不是簡單的浪費，浪費是在既定的生產條件下，既定的活動下，消耗的時間、人力和資源等。而Muda關注的重點是活動。要排除無效的活動，工作的重心就不是簡單地嚴格控制報銷這樣的粗暴的管理規定，而是在生產過程中，更理性地看待生產流程，理性地看待流程的輸入輸出關系和監控節點，是否有利于提升生產率。
　　所以，在管理過程中，工作場所的流程工序關系、協作關系和人機協同配置，就成為流程和工作管理的重要的內容，是工作場所合理化研究的重要的內容。
　　要想真正徹底排除Muda，需要清楚哪些是只消費資源而不產生價值的活動，哪些是雖然消費巨大感覺無用、但實際上是有大用的活動。在華為進入高速擴張時，管理者要花大量的時間審核各種票據的時候，任正非說道，企業有時候是浪費出來的。員工報銷，規定一個基本的額度，在一個范圍內有所出入是正常的。
　　所以，學習豐田，必須學習其神似的地方，只有當我們的管理者能夠把心思沉到銷售一線去理解客戶的需求和感受的時候，才能夠找到有競爭力的產品，只有管理者能夠把心思沉到一線理解員工的需求和感受時，企業才能夠找到上下同欲贏取競爭的動力源。
　　善用文化的力量
　　大野耐一提倡的豐田生產方式TPS，為豐田汽車在全球銷售過程中搶占行業制高點立下了汗馬功勞。這一生產方式，經過系統化的提煉，形成一種文本資料，這是豐田文化的重要組成部分。
　　從豐田TPS的案例中，我們會發現，首先是大野耐一對豐田成功的詮釋，并從一開始就從豐田生產方式如何優越于福特生產方式、從“福特制”不盡完善之處進行發力和闡述。而所借鑒和學習的地方，源于工業工程的思想，源于其他業態的經驗，如Just-In-Time就是來自超市的經驗。
　　若要成為世界級的公司，必須要善于從自己公司的發展進程中整理自己的企業文化，并形成傳播的勢能，從而形成品牌與口碑效應，贏得消費者信賴，擴充組織的利益邊界。
　　文化不是杜撰出來的，作為一個成功的企業，必須首先擁有屬于自己的組織文化，而這就要求企業家必須有文化。這樣的文化代表著先進的生產力發展方向，能夠為社會創造價值，能夠詮釋企業發展的內涵。只有這樣的文化，才能最終有利于企業拓展自己的組織利益邊界。 www.g1258.cn