一、項目背景
客戶是一家上海地區面向家用空調、商用空調及小家電產品銷售的企業，是全球知名的電器集團在上海地區設立的銷售公司。公司成立迄今已歷十多年歷史。公司成立之初，由集團派出部分人員、當地招聘部分人員和部分渠道商人員共同組建一個團隊。
上海公司除接受集團總部每年規定的銷售任務考核，同時還必須考慮到該品牌在上海地區的提升和長遠發展。由于產品方向符合客戶需求，公司業務在過去幾年發展比較迅速。但同時，公司管理中的糾紛越來越多，中高層普遍感到越來越累，也越來越“擺不平”。公司組織中，隨公司一起成長并由多年關系維系的這些老員工，一方面確實為公司的發展做過貢獻，從感情上和道義上不好過于強制性約束，不得不時常遷就；另一方面，由于利益堡壘和部門協調的困難導致效率低下，如果不進行規范的管理，則可能出現極為不利的局面。
公司的管理規范問題已經成為制約上海公司當前及未來業務快速增長的首要問題，解決述問題的解決即成了當務之急。
二、主要問題
1、公司沒有真正意義上的人力資源部，因而對公司整體人力資源的管理和人力資源政策擬定、執行等都處于空白。
2、公司成長的歷史長期積累下來，各部門形成了一個個小堡壘，可以不經過人力資源部或公司高層而單獨招聘員工，分配費用，任命下層管理人員。
3、各部門負責人只聽從總經理的指令，極少考慮到橫向部門間的溝通，只要沒有上級的指令，就不向其他部門提供服務。
4、職責不清，部門之間的職能和各職位的職責沒有區分清楚，工作的安排更多來自于公司和部門的臨時指定安排，因此臨時性的工作特別多，每個人都覺得累。
5、大鍋飯現象嚴重，平均主義盛行，個人業績、組織業績與收入沒有掛鉤，干好干壞差不多，只要公司銷量完成，收入都能得到保證，不管是否有付出努力或者付出努力多少。
6、“談判工資”造成內部薪酬不合理，不少人進公司的時候所抱的期望長期未能變成現實，總經理對各部門的指揮也常常遇到阻力。公司的績效考核形同虛設。
7、經過長期的人情式管理和變相分封模式，雖然聚集了一批對“老板”忠誠的管理人員隊伍和骨干員工隊伍。但這些“忠臣”之間也存在著一些長期積累起來的問題，其中最主要的是協作關系阻塞和競相“爭寵”。這嚴重損害了企業文化，使得公司業務的效率處于較低的水平。
三、解決方案
公司請蘭博咨詢時明確提出的需求是解決公司的職位體系、績效管理與薪酬體系的問題。但根據我們的調查，公司除了職位體系、績效管理體系缺失和薪酬體系嚴重扭曲外，更重要的是干部管理混亂和缺失。干部管理的混亂主要表現在幾個方面：
一、干部職責缺失，責任關系錯位，干部不知道自己該做什么事情，過于沉迷與部門的業務工作而忽視了管理工作，導致干部整天忙碌不停，但是部門的工作沒有成效；
二、干部能力不足，公司的干部多數是隨公司一起成長起來的“功臣”，被提拔成為管理干部更重要的是“資歷”而非能力，干部人員穩定性太強，多年一直沒有變動，對工作的激情已經在逐漸喪失；
三、員工成長空間受限，最近3年來，在公司業務高速成長的同時，沒有一個員工被提拔為公司管理者，也沒有其他的晉升通道，因此，員工中“得過且過”的心態較濃。
如果上述幾個問題不解決，無論本次的職位體系、績效體系多么完整漂亮，無論薪酬體系如何具有激勵性，都無法從根本上解決人力資源中最核心的問題。因此，在經過分析引導后，重新確定的項目范圍增加了干部競聘這一項，在此基礎上，績效管理體系與薪酬管理體系才可能起到應有的作用。
四、關鍵控制點
1、從工作分析開始，引導各級員工重新認識自己個人與部門的工作定位與責任定位，確定工作職責與責任關系。
2、建立績效管理體系，對業務人員，建與業績目標緊密聯系的績效和薪酬體系；對職能人員，建立與公司效益和個人績效目標緊密聯系的績效和薪酬體系；對管理人員，通過述職管理提升干部管理水平。
3、在薪酬體系設計時，通過溝通和引導，中高層管理者均認同的一個理念是，以公司規范的職位標準、貢獻尺度和薪酬標準來代替原有的親情規則，按新的價值準則重新定位個人在公司的角色。這一理念從形成到被廣泛接受，經過了一個復雜困難的過程。顧問公司為此不僅設置了專門的培訓課程，而且做了相應的制度化設計，通過制度加以引導。
4、在指導公司的干部競聘活動中，三名優秀的員工脫穎而出，成為后備干部人員，同時改變公司干部能上不能下的境況，并建立了一套干部競聘的機制。
5、在咨詢過程中，顧問公司協助客戶進行了公司內部管理的規范，建立了基本符合公司管理規則的決策體系和控制流程。
五、實施效果
通過三個月的咨詢服務，整個公司的管理狀況發生明顯改變，主要體現在六個方面：
（一）把人情關系的價值準則轉變為能力與貢獻為基礎的價值準則，并得到了廣泛的認同；
（二）理順了組織關系，包括組織與個人的職責定位與責任關系；
（三）建立了較好的部門之間和職位之間的協作關系，明確了內部服務的責任主體與責任對象；
（四）建立了適用的績效管理體系，并成功實現了轉軌；
（五）通過薪酬體系，不僅增強了激勵系統的有效性，而且建立了員工的職業通道，同時為新員工的進入提供了健康的評價標準與職業引導；
（六）引進現代管理的理念，規范了一部分管理流程，為公司發展奠定了較好的基礎。
六、客戶反饋
通過本次咨詢項目，在顧問的幫助下，我們明晰了公司的各級組織職責和個人職責，建立了完善的部門之間協作關系，重建業務流程和組織機構，再造責任體系和干部評價體系，加快了辦事效率，改善了合作關系，為公司的管理規范與提升打下了堅實的基礎。公司陳總感慨“如果沒有蘭博咨詢的幫助，我們還不知道要在黑暗中摸索多少年”。
