“我粗粗地算了一下，要搞死一個民營企業，至少有十三種方法?！笔酚裰f，“這里面還不包括出于企業內部的原因，比如經營不善等?！?/span>

那么排除史玉柱提到的一些行業特殊因素，我們來看看通常影響民營企業的十種死法，引以為戒！

改革開放二十年來，民營企業不斷崛起、發展、壯大，成了國民經濟不可或缺的重要組成部分。盡管如此，在激烈地市場競爭中，仍然有不少民營企業很快便被淘汰出局，消失的無影無蹤。

企業就如同人一樣，如不能精心照料，任憑其風吹雨打，則少不了要得病。生病后又得不到有效的救治，很快會病入膏肓。

企業的第一種死法是病死:

這類企業要么是先天不足，——內部機制不健全；

要么是機制老化，——按部就班，諸如論資排輩、榮辱“難”共、毀譽相爭，權益不公；

要么是高層決裂，寧做雞頭，不做鳳尾，結果輕而易舉地被對手各個擊破?？偟膩碚f是由于肌體內部產生了病變，沒有得到及時有效的治療，久疾而終，是為病死。

市場經濟講的是優勝劣汰，在激烈地市場競爭中，往往是前有封堵，后有追兵，企業不堪擠壓，市場份額越做越小，人才越走越少，效益越來越差。

企業的第二種死法是被“擠死”:

由于力量對比的懸殊，國有資本和外國資本的雙重擠壓下，迫使你不得不退出某個行業，被“擠死”了。

企業第三種死法是被拖死：

有些企業在發展過程中雖然已經形成了一定的規模，由于各種原因，企業始終未能建立現代企業制度，管理不善，導致成本上升；分配不公，導致士氣低落；企業沒有創新能力，導致企業產品積壓；職業經理人玩過程，導致企業資產流失嚴重。

這里，我給大家講個故事：我的一位朋友辦了一家琴行，并聘請了兩位職業經理人去打理經營，他倆雖然沒有股份，但他們能夠在職消費，結果他倆在一起商量什么呢？琴行賺了錢，老板自然高興，但我們沒有分紅的份，不加大經營成本更待何時？于是就決定買摩托車，買手機，還要在家中安裝電話，并一個勁的在職消費。錢是賺來了，眨眼又不知去向，老板沒有紅利可得，這企業還能辦的下去嗎？

企業第四種死法叫做找死：

主要原因是決策錯誤，當一個公司對項目的決策，犯了一些常識性的錯誤時候，這叫做自己找死。比如說，自己所選的項目與人才結構不匹配，與自己的實力不匹配，與自身的能力不匹配，與自己的文化不匹配，特別是再犯一些已經犯過的錯誤，犯一些不該犯的常識性的錯誤。沒有人要你這么做，也沒有誰命令你一定要干這個項目，我覺得這是一種很低級的錯誤，不僅對項目判斷不了，對自己也判斷不了，以為自己什么都能做，這叫做找死。

第五種死法叫做被壓死：

在民營企業里面有很多這種現象，盲目地擴張，貪多求大，不注重基礎建設，不練內功，內部管理混亂，雖自知效益低下，卻敢去大筆貸款，甚至不怕高息貸款，宣稱利潤等于貸款減掉利息。自己找來巨額負債，結果被壓得喘不過氣來，孰不知貸款終歸是要連本帶利歸還的，最后，企業就被自己找來的巨額負債活活壓死。

第六種死法稱之為憋死：

現金流是現代企業經營理念中非常重要的一個指標?，F金流從某種意義上說比利潤更重要。在國外，尤其是資本市場，對現金流是格外重視的。而國內有相當一部份創業企業，往往忽視這一點，故而導致因為現金流中斷，而使企業在對外經營在比較正常的情況下，內部財務卻難以為繼，俗話說，一分錢難倒英雄漢

在企業經營過程中，你可能注重資產質量，也可能注重存貨，你也可能注重其他很多方面，但往往忽視現金流，就像下圍棋一樣，圍棋是有兩口氣活，一口氣死，現金流狀況的好壞是企業能否持續發展的另一口氣，雖然你還有資產、還有庫存，一旦現金流中斷，到頭來你還得宣布破產。這叫做企業被活活憋死。故曰：企業第六種死法稱之為憋死。

企業的第七種死法叫做猝死：

由于企業過分依賴個人能力，可供使用的資源往往又高度集中，一旦個人的判斷力出現偏差，或是個人出了意外，必然使企業高度不靈，遭受重創，結果導致企業突然死亡，這叫做企業突然猝死。這也就是通常說的把所有的雞蛋放在一個籃子里帶來的后果。

企業的第八種死法叫做冤死：

這又分兩種情況，一種是受到政策調整，導致企業沒法干了，因為你這個行業政策性太強了，一旦國家政策做出不利于企業的調整，造成的后果就是企業的死亡。

這里我舉一個案例：有一家民營企業想參股信用社，這本來是一個好項目，可剛一進入，就遇到政策性調整，地方政府把信用社收去了，轉成商業銀行，幾年來，既不分紅，也不分息，股本還不讓退，也不能用股權質押貸款，那你就死定了。還有一種情況，就是政企關系過于密切。民營企業有一些是靠拉攏政府某些官員做灰色交易起家的，并不是他能力不行，也不是他要搞的這個項目不行，就是因為和政府某些官員的關系太密切，而且從事黑幕交易，由于復雜的人事紛爭，結果成為政治斗爭的犧牲品。這方面的案例確實還不少。

企業的第九種死法稱作為“老死”:

有不少企業，由于當家人的素質不高，眼光短淺，小富既安，缺乏遠大目標和長遠的眼光，不能隨著市場的變化而及時調整產業結構，人才結構，那么這種企業它的壽命肯定是不長的。但它有一個特點，它是慢慢的消亡的，它的年齡雖然不大，但已經開始衰老了，這就稱之為老死。

企業的第十種死法是被人捅死：

這是由于企業管理不規范，處處違法，毛病諸多，授人以柄。一旦東窗事發，要么委曲求全，息事寧人，要么被人，到處告狀，此起彼伏，結果三告兩告就就被告跨臺了。這樣的企業既使再有遠大目標，宏偉抱負，由于自身的不規范，也只能是“壯志未酬身先死”。

那么，企業該如何做好內部管理，避免各種死亡？

正如史玉柱所言，企業碰到很多問題。您的企業應該也會碰到以下問題而導致公司運營混亂、經營效率低下、財務指標差強人意、有單出不了貨、企業利潤走低。

問題1：企業戰略方向混亂，盲目做決定；

問題2： 公司架構不適合業務發展，運營問題層出不窮，員工個個喊累產出卻不高；

問題3： 部門職責不清，崗位分工扯皮，部門踢皮球，件件事找老板定奪；

問題4：員工流失率高，招人靠感覺；

問題5：培訓了看不到產出；

問題6：流程不清晰，出事找不到責任人，老板常常救火兜底；

問題7：沒有基礎的績效考核，不能客觀綜合的評價員工；

問題8： 薪資長了，員工能動性不高，效率仍舊低下；

問題9：沒有清晰可行的晉升通道，無法牽引員工為公司長期服務；

問題10：公司文化不能體現公司的特質，無法起到凝聚人心的效果。

您可能已經或正準備采取如下方式解決這些問題：

--- 參加培訓：覺得公司哪個模塊是短板就去派人去培訓哪個模塊。流程有問題去培訓做流程；績效考核有問題去培訓績效考核……

--- 買來工具包：里面應該什么表單資料都有；

--- 請咨詢公司：有專業老師進駐企業貼身指導落地。

或許你已經發現或者將會發現這些問題：

---參加培訓：培訓老師講得很好，現場好像聽懂了回去都忘得七七八八，提筆不知如何做；老板聽完課只有自己一個人懂，中高層無共同理念無法推動；單個模塊做好了但是就是串聯不起來，系統走不順，還是落不了地；

---買來工具包：表單很齊全，但是都是通用資料不適合自己公司；自己不知道怎么改，最后只能成了書柜的裝飾品；

---請來咨詢公司：咨詢公司很專業，但是費用都是幾十上百萬，超出預算….

怎么辦？有沒有一個綜合各種解決方案優點的項目？ 有！

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蘭博老師：格力電器人力資源咨詢顧問。

項目六大特點：

1. 系統性：

該系統涵蓋公司從戰略、組織架構、部門職責、崗位職責、招聘技巧、內部培訓、流程、績效、薪酬、職業通路到公司文化十模塊，每個模塊都是承上啟下缺一不可，避免斷層，避免短板，確保公司形成一個完整的良性的循環。

2. 實用性：

公司人員做出自己公司的所有十個模塊資料，絕對落地適用；

3. 參與性：

老板帶中高層一起參與，大家理念一致步伐才會一致；

4. 高效性：

蘭博咨詢團大咨詢案專業輔導老師，結合多年民營企業輔導實操經驗，為企業面對面輔導答疑，現場有問題現場解決；

5. 實操性：

上門為企業提供一天的落地糾偏輔導；

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