績效考核不是利益分配工具、也不是監控員工工作狀態的手段、更不是企業隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。

有人說，考核是雙刃劍，做好會讓魔鬼變成天使，做不好會讓天使變成魔鬼。我的看法是：利益驅動，著眼于人的利己心，本質上就是讓天使變成魔鬼；文化驅動，發掘人對榮譽和精神的追求，本質上要讓魔鬼變成天使；只有兩者結合形成雙驅動，才是平衡的、發展的、有效的！

天使與魔鬼都是人的本性，用魔鬼的狀態去做業績，用天使的心態去做待人處事。

很多企業都想做績效考核，但大多數都不太成功，我歸納為五大主因：

一、認知上的問題

企業為什么做考核？是以下這些目的嗎？

1、建立工作標準與目標，達不到標準或目標的就扣錢、問責；

2、評價員工工作量，以便增加員工工作項目；

3、用來作為發獎金的主要依據；

4、用來作為定崗、晉升等的標準。

我認為績效考核有三大目的：一是促進團隊達成戰略目標，二是直接提升企業績效，三是支持員工提升個人能力。在實施考核時，更多采用正激勵，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運行。

績效考核不是利益分配工具、也不是監控員工工作狀態的手段、更不是企業隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。

二、技術上的問題

我曾在書店看到一本大簿頭績效考核工具書。作者連績效考核與績效評估都沒有區分清楚，將業績量化指標與行為能力標準混雜一起設計操作，好比海鮮燉豬肉，難看又難吃，真心不知如何運行，屬于典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。

績效考核是一門管理技術，具有較強的專業性。很多老板、工作經驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經驗，也沒有參加系統的學習，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結果可想而知。

三、人的問題

績效考核的推行確實有難度，我認為主要難在以下方面：

1、復雜的不是方法，而是人的思想；

2、統一方法前，先要統一思維；

3、管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅持；

4、導向性不清晰，解決“員工為誰而做”比“如何令員工做好”更有價值；

5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續優化的準備。

因為績效考核關系到員工的切身利益（包括收入、職位、職業發展、職業價值等），其敏感度無以倫比。所以一定要關注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進方法論的陷阱。

另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。

四、模式上的問題

績效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式并不適合薪酬激勵。

有的企業為了追求簡單，實行評分或打分制，并且以此取***核。評分制的價值其實十分有限，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續。

而作為小微企業，如實行傳統的績效考核模式，費人費力效果卻不好。

如果績效模式用錯了，結果是什么？1、先天腦癱，后天再努力也白搭；2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；3、從設計開始就誤入歧圖、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；4、回到原點，周游了一圈，發現做與不做差不多?？冃c激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。

五、文化與價值觀的問題

很多企業在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得到重病才去看醫生，難免投錯醫用錯藥。大多數員工愿意同企業分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。

如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊其實就是團伙。

如果將績效考核比喻成樹苗，那么文化與價值觀就是土壤，再優質的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長。

那么，績效考核如何才輕松實現？

員工不滿傳統績效考核的主要原因：

1、簡單的事情復雜化了，增加工作量，結果卻做的并不好；

2、激勵沒有明顯增加，不象當初描述的那么好；

3、目標與標準訂的很高，經常達不到，壓力明顯增大；

4、規則經常修改，不顧及當事人感受；

5、評價不公正。

老板不滿傳統績效考核的主要原因：

1、增加了人手與資源投入，效果卻不明顯；

2、聽到員工很多抱怨與抵觸；

3、有一些核心員工離開，將責任推給績效考核；

4、考核引起其他負面效應，如員工計較工資、相互比較等；

5、老板覺得很復雜，自己掌握不到位。

績效考核可以很輕松地實現嗎？對于中小企業而言，我認為要把握好以下三個方面：

1、抓住一個點：為員工增加收入。

2、把握兩個方向：企業沒有增加成本，員工增創了價值。

3、搞明白三件事：1）員工為誰而做，2）如何將工作量化、價值化，3）采用什么績效模型更有效。

總結起來就是四句話：對外提升產值、對外挖掘價值、員工工資增長、企業利潤增加。

績效考核重點在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，這樣的結果必然是實現員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。

考核與評估是什么關系？

績效考核與績效評估，只是稱呼習慣上的區別嗎？實際上，他們的區別非常大，如果混淆，可能直接影響績效的整體設計：

績效管理的誤區

如果績效考核在設計上、運行上、激勵上存在問題，可能會發生以下的狀況：

1）追求高績效，卻獎勵做表面文章的人

2）考核以業績為主，卻往往憑主觀印象

3）鼓勵創新，卻在處罰敢于創新的人

4）鼓勵不同意見，卻在處罰發表不同意見的人

5）按章辦事，卻在處罰堅持原則的人

6）鼓勵勤奮工作、努力奉獻，卻在獎勵了不干實事的人

相信這些狀況并不是企業或大多數員工想要的結果。但這卻是很多企業在實施績效考核時存在的真實現象。

十大誤區之一：以結果取代過程

是結果重要，還是過程重要？很多人都會回答：同樣重要?？己艘越Y果為導向，但沒有好的過程不可能會產生好的結果。我常常聽老板們說：我不看過程，我只要結果。給我結果，具體怎么做，你們決定。

十大誤區之二：與驅動力脫節

經典小故事：從前有只羊，每天干8個小時的活。一天，主人告訴它，多干活有獎勵，于是它每天干10個小時。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人給它織了件毛衣，告訴它：“諾，這是你的獎勵，明年繼續努力吧！”羊很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫績效工資！對剩余價值的再分配，還是對增量價值的再分配？這是傳統績效與現代績效的最大差別?？己说膬r值與其驅動力成正比。

十大誤區之三：為求全面錯誤拼盤

因為以結果、量化為鮮明特征的KPI考核，具有不能全面反映員工表現貢獻的局限性，加上在客觀操作上，很多有價值的工作無法實現真正的量化管理，因此為了追求評價衡量的全面性、整體性，將一些行為能力指標（如責任感、敬業精神、溝通能力等）與KPI指標進行搭配，形成一個看似全面的拼盤，但實際上，他們是不可能在同一周期、使用同一評價模式進行考核的。

十大誤區之四：人力資源管理責任專區

現在，越來越多的人認識到，績效考核絕不是人力資源部的專有職責。人力資源部只是績效考核的戰略性推動者與設計者。并不是具體層面的執行者、設計者。

我更傾向于認為，績效考核是企業一項高端決策問題，應該由CEO親自主導的一項工作。而企業所有的崗位都負有不同的責任。

績效管理的4大角色分工：

①企業老總：績效管理的支持者和推動者；

② HR經理：績效管理的組織者和咨詢專家；

③直線經理：績效管理執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，并將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部；

④員工：績效管理的主人，擁有并產生績效。

十大誤區之五：標準與目標的混淆

目標一般以KPI作為考核工具，做加法，彈性大，正向激勵性強。標準一般以CPI作為考核工具，做減法為主，彈性小，反向壓力性強。要將高價值的工作目標化，做目標管理。將低價值或基礎性的工作標準化，明確規范與具體要求，做檢視管理。

十大誤區之六：績效主義百病良藥

將所有工作、所有要求都績效化，就是一種績效主義。只看結果，不關注過程，也是一種績效主義。績效考核并不能解決企業管理中的所有問題，對于員工心態，要通過企業文化、團隊管理來解決。對于基礎性工作，要通過流程構建、制度規范來解決。

十大誤區之七：忽視員工的參與

績效考核涉及到目標管理、利益分配，與員工息息相關。只有得到員工認同、參與的績效方案，最后才能促進員工努力達到目標，共享效益成果。員工參與的程度越深，對績效考核的認同度就會越高。利益分配越合理、越透明、越公平，員工的積極性就會越強。

十大誤區之八：過分依賴物質驅動

日本經營大師稻盛和夫曾說：當一個員工回答“好的，我知道了”，那他能達成30%的目標。當員工回答“我會盡力的”，他能達成50%的目標。當員工說“這是我的事業，我一定全力以赴”，他能達成90%的目標。

我說，當員工承諾“如果達不成目標，我自請降級、不領任何福利獎勵”，他能超越100%的目標。物質激勵固然重要、不可取代。但企業絕對不能只依賴物質驅動。如果企業的激勵只剩下錢，有時再多的錢也不夠。

十大誤區之九：績效文化的缺失

中國人與美國人最大的差別是什么？以前比較多的回答是：發達國家與發展中國家?，F在，大家發現文化差異成為最大差別：

1、中國人需要在壓力與監控下工作，績效才好，而美國人喜歡放松與自由的環境。

2、中國人看重利益驅動，美國人看重文化驅動。

3、中國人喜歡為自己干，美國人喜歡我們一起干。

如果缺乏績效文化的支撐，再好的考核工具也會黯然失色。比如360考核，可以全方位地反饋上司、下屬、內部客戶、外部客戶的評價，通過客戶價值的評價，非?？陀^地衡量員工的綜合表現與貢獻。但是，如果內部員工之間勾心斗角、心術不正、相互排擠、拉幫結派，360考核將會淪為打擊報復、關系關照的工具。

十大誤區之十：追求完美反自困

經典小故事：有人找到一顆有個小斑點的大珍珠，他想若能去掉這個小斑點，它就是世界上最珍貴的無價之寶。于是他削去了珍珠的表層，但斑點仍在，他又削掉兩層，以為斑點肯定可以去掉了，殊不知斑點仍然存在，他不斷地削掉一層又一層，直到最后，斑點沒有了，但珍珠也不存在了。

績效考核就是這顆有斑點的珍珠，雖然并不完美，但極富價值。我們也不要試圖讓她完美起來，物極必反，得不償失。

績效考核就象發展的企業一樣，每一天都在優化，每一天都在進步。而績效考核的工具與激勵模型，雖然在企業某一個發展時期發揮了作用，在下一個經營周期，可能逐漸失去原來的價值，要通過優化、改進才能繼續發揮功效。

【分享自人力資源研究】